Porträt
Der Vater der Heimwerker
Wir treffen Manfred Maus im Büro seiner Firma „Grid International Germany“ in Leverkusen, die sich der Vermittlung von Unternehmenskultur verschrieben hat. „Ein Dienstleistungsunternehmen“, sagt Maus. „Das kommt übrigens von Dienst und Leistung.“ An der Wand hängen Urkunden, auf dem Tisch liegen Bücher: „Gott“ von Manfred Lütz, „Das Kapital“ von Karl Marx und „Die Freiheit es anders zu machen“ von Claus Hipp. Manfred Maus ist 76 Jahre alt. Mit 66 wechselte er von der Geschäftsführung noch für drei Jahre in den Aufsichtsrat, 2004 war Schluss bei Obi. Tengelmann hält heute 74 Prozent der Anteile, den Rest die in der Autobranche tätige Lueg-Gruppe aus Bochum. „Man muss loslassen können“, sagt Manfred Maus. Nicht lassen kann er es bis heute, seine Erfahrung in Sachen Unternehmensführung weiterzugeben. Nicht lassen kann er es auch, neue Geschäftsideen umsetzen zu wollen.
Da Ehrlichkeit & Co allein in der Regel für das Schaffen von Milliardenumsätzen nicht ausreichen, hat Manfred Maus sie mit dem kombiniert, was landläufig „Unternehmergeist“ heißt. Zu diesem gehört es, bei Visionen nicht den Arzt aufzusuchen, sondern damit die Zukunft zu gestalten. „Die wichtigste Eigenschaft eines Unternehmers ist es, rechtzeitig den Wandel zu erkennen“, sagt Maus, „und ihn nicht als Bedrohung zu empfinden, sondern als mögliches Betätigungsfeld.“
Dass ein herkömmlicher Eisenwarenhandel, wie der, in dem Maus zur Lehre ging, nicht das Zeug hat, dem Wandel und der Zukunft zu begegnen, war Maus früh klar. Seine Vision sah anders aus: Nicht nur Schrauben und Nägel, Hämmer und Sägen sollten sie anbieten, sondern auch Holz und Farbe, Tapete und Kleister. Doch seine Alles-unter-einem-Dach-Idee, mit der Maus die Händler beglücken wollte, stieß bei jenen auf eine Mauer der Ablehnung. Maus hatte Geduld, studierte BWL in Wuppertal und begann beim Werkzeughersteller Lux, der in Remscheid, später in Wermelskirchen seinen Sitz hatte. Firmenchef Emil Lux hatte bereits 1954 den Do-it-yourself-Gedanken in die eigene Werbung eingebracht. Die Chemie stimmte. Maus kaufte sich ein, wurde Gesellschafter. 1970 gründen er und Emil Lux die erste Obi-Filiale in Hamburg.
Nicht zu vergessen beim unternehmerischen Erfolg sei der Zufall. Dieser führte Manfred Maus bei einer Reise nach New York in eine Tagung zum Thema „Franchising“. Was in den USA schon bei Coca Cola und McDonalds funktionierte, war in Deutschland noch gänzlich unbekannt. Das Prinzip ist einfach: Einmal denken und hunderte Male anwenden ist effektiver als hunderte Male denken und hunderte Male anwenden. Auf Obi übertragen ging das so: Der Franchise-Geber überprüft Standorte, stellt Ware, Einrichtung, Werbung, Buchhaltung und EDV zur Verfügung. Der Franchise-Nehmer führt sein Geschäft auf eigene Rechnung und gibt 2,5 Prozent des Umsatzes an die Zentrale ab. Heute gehören zur Zentrale in Wermelskirchen rund 340 Obi-Märkte in Deutschland und 220 in zwölf weiteren Ländern. Über 40.000 Mitarbeiter verkaufen ein Sortiment, von dem die früheren Eisenwarenhändler zu ihrem eigenen Pech nicht zu träumen wagten.
„Wissen Sie, was der Sinn eines Unternehmens ist?“, fragt Maus und beantwortet seine Frage gleich selbst: „Nutzen zu stiften. Das Geschäft muss einen Sinn haben.“ Bei Obi lag der Nutzen scheinbar auf der Hand: Bauen, basteln, reparieren. Um die Männerwelt ging es, die nach Einführung der 5-Tage-Woche plötzlich mehr Zeit für Do-it-yourself-Aktivitäten im eigenen Heim hatten. Stopp, falsch. Der Obi-Gründer dachte viel weiter. „Es geht um das Wohnen“, sagt Maus, „um Geborgenheit, ein Grundbedürfnis des Menschen. Und wer ist für Geborgenheit zuständig?“. Wieder antwortet er selbst: „Die Frau! Die Frau war der Motor. Aber wissen Sie, wie Frauen ticken?“
Zur Beantwortung dieser Frage mischte sich Maus unters Frauenvolk seiner Läden und recherchierte. Was dabei herauskam, honorierten seine Mitarbeiter mit Worten wie: „Maus, jetzt hast du ganz durchgedreht.“ Mitte der 1970er Jahre führte der Gründer nach Lampen und Bildern das „Gartenparadies“ bei Obi ein, „damit die Frauen am Freitag die Deko für das Wochenende kaufen können“. Pflanzen, Blumentöpfe, Emotionen. Noch heute ein Erfolgsmodell mit großem Anteil am Umsatz.
„Die besten Ideen habe ich immer von den Kunden bekommen, nicht von McKinsey“, sagt Manfred Maus. Die Kunden, ihre Zufriedenheit und ihre Erwartungen, sie waren Dreh- und Angelpunkt seines Handelns. „Sie müssen die Erwartungen der Kunden übertreffen“, sagt er, „sie überraschen – do the unexpected.“ Tue das Unerwartete. Zum Beispiel Orchideen und einen Sack Zement unter derselben Marke verkaufen. „Kundennähe bekommst du nicht am Schreibtisch“, sagt Maus, der das Gespräch mit den Kunden zwischen Bohrmaschinen und Dübeln bewusst suchte.
„Zufriedene Kunden gibt es nur mit zufriedenen Mitarbeitern“, fährt er in einem Tonfall fort, der andeutet, dass er das schon tausende Male gesagt hat, und es trotzdem die halbe Welt noch nicht begriffen habe. „Betroffene zu Beteiligten machen“ lautet seine Devise – miteinander reden, miteinander planen, mitbestimmen lassen. Wertschätzung für die Mitarbeiter, die ihrerseits soziale Kompetenzen mitbringen müssen. Fachkompetenzen allerdings auch. „Mit 50 freundlichen Idioten können Sie keinen Laden führen“, sagt Maus.
Unternehmer haben für Manfred Maus kein Monopol auf Kunden. Patienten im Krankenhaus seien Kunden, deren Erwartungen erfüllt werden müssten, Staatsbürger seien es, selbst Kirchgänger. Zu Kardinal Meißner hat der engagierte Katholik einmal gesagt: „Wenn die Kirche leer ist, haben Sie das gleiche Problem, wie wenn die Obi-Läden leer sind.“ Meißner habe erwidert, das seien keine Kunden, sondern Gläubige, woraufhin Maus konterte: „Meine Kunden müssen auch an mich glauben.“
Damit seine Kunden an ihn glauben, hat er auf sein Wertesystem gebaut. „Sie können den Kunden nicht langfristig belügen“, sagt Maus und versteht nicht, dass andere das nicht verstehen. Er nennt Siemens, wo man von einer schwarzen Kasse nichts gewusst haben will, er nennt Krüger, Kraft und Cappuccino-Kartell. Und da er schon mal dabei ist, schlägt er auch gleich den Bogen zum ständig zu spät kommenden FDP-Politiker und zu Pofallas „Fresse“-Zitat. „Wie gehen wir nur miteinander um? Eine Katastrophe“, sagt er, und dass wir wieder Vorbilder bräuchten, die ihre eigenen Regeln einhalten.
Wenn ihn jemand belügt oder die Unternehmenskultur mit Füßen tritt, kann er ungemütlich werden. Auch als „harten Hund“ habe man ihn schon bezeichnet. „Es gibt aber einen Unterschied zwischen autoritärem und konsequentem Führen“, sagt er. Einem Geschäftsführer, der um sein Gehalt pokern wollte, gab er fünf Minuten, sein Büro zu räumen; einem Filialleiter, dessen Tochter eine Kneipe namens „Obi-Eck“ aufgemacht hatte, „zwölf Stunden für drei Buchstaben – sonst hätte ich den Vertrag beendet.“
Konsequent verfolgte er auch die Expansion des Unternehmens. Um die Jahrtausendwende zum Beispiel nach China, wo die Sache mit der Ehrlichkeit einer harten Probe unterworfen wurde. Die Chinesen erwarteten Schmiergelder, das sei chinesische Kultur, und wer das ablehne, müsse zu Hause bleiben. Maus hatte darauf nur eine Antwort: „Auch ein Chinese möchte nicht beschissen werden.“ Dass das Unternehmen China letztendlich scheiterte, lag nicht an der Ehrlichkeit, sondern an unerwartet hoher Konkurrenz. „Man muss auch seine Grenzen kennen“, sagt der Unternehmer, der stattdessen den Osten bis Russland und Rumanien mit Heimwerker-Märkten übersäte.
Manfred Maus ist kein Gutmensch, Manfred Maus ist Unternehmer. Ein Unternehmer, der kein Geld verdienen will, fängt meist erst gar nicht an, etwas zu unternehmen. Auch Maus wollte Geld verdienen. „Zwölf Millionen potentielle Kunden“, entwischte es ihm, als er die Fernsehbilder vom Mauerfall sah. Dennoch: Sein im Grunde so einfaches Rezept, dass begeisterte Menschen auch zu begeisternden Bilanzen führen, hob sich schon damals ab und heute noch viel mehr.
„Immer nur diese kurzfristige Denke“, sagt Maus. Nicht mehr um den Nutzen des Unternehmens ginge es, sondern nur noch um den persönlichen. Nachhaltigkeit käme aus der Forstwirtschaft. Man könne nur so viele Bäume fällen wie gepflanzt werden und nachwachsen können. Ein Baum wachse aber eben auch mal 20 Jahre. „Da muss man das, was notwendig ist, an Geduld aufbringen“, sagt Maus. Und er teilt noch weiter aus: „Josef Ackermann hat ein Jahreseinkommen von 11 Millionen Euro. Kann man das den Menschen erklären?“ Er selbst lenkte sein Imperium von einem bescheidenen Büro aus, legte keinen Wert auf Statussymbole, brauchte weder Jacht noch Flugzeug – er ging wandern. Auch im Firmensymbol wollte er sich nicht verewigen. „Der Biber ist sympathischer als die Maus“, findet er, „und er ist die Symbolfigur für das Bauen.“ Nutzen statt Eitelkeiten.
Einen Menschen mit ähnlichen Grundsätzen lernte er in Udo Jürgens kennen. Maus wollte von ihm ein Lied für Obi. Jürgens wollte kein Lied für einen Koffer voll Geld. Die beiden unterhielten sich. Vier Stunden. Am Ende waren sie per Du, Jürgens hatte seinen Flieger verpasst und schrieb die Obi-Hymne „Mehr als nur vier Wände, an die man Bilder hängt“. Da war sie, die Nestwärme. Zum Mitsingen, zum Wunderkerzen anzünden - ein Volltreffer mitten ins Gemeinschaftsgefühl. Maus lud Udo Jürgens und 14.000 seiner Mitarbeiter in die KölnArena ein. „Man redet heute noch davon“, sagt er. „Wir haben den Mitarbeitern den Nutzen, die Geborgenheit nah gebracht.“ Alles in Obi.
Den Namen Obi übrigens las Maus in einer französischen Zeitung, die über einen Lebensmittelhändler, einen Metzger und einen Baustoffhändler aus Toulon berichtete. Diese wollten einen Baumarkt eröffnen und ihn Hobby mit französischer Aussprache nennen: Obi. Statt den Namen zu klauen, flog Maus nach Frankreich, kaufte den Dreien den Namen für umgerechnet 8.000 Euro ab und ließ ihn patentieren – Geltungsbereich Welt, außer Frankreich. „Heute ist die Marke 1,8 Milliarden wert“, sagt Maus.
Der Unternehmer Maus war seiner Zeit häufig voraus. Er maß die Kundenzufriedenheit, als noch alle Welt darüber den Kopf schüttelte, wurde ausgezeichnet mit dem „Goldenen Zuckerhut“ als Manager mit Visionen, war Ökomanager des Jahres 1998. Sowohl seine Auszeichnungen als auch seine Posten bei IHK, Franchise-Verbänden, Unternehmen, Stiftungen und Beiräten sind zu zahlreich, um sie aufzuzählen. Und auch mit 76 beobachtet er noch den Wandel – und setzt ein Geschäft darauf auf.
„Viarena“ heißt die Firma, die er mit zwei Medizinern der Köln-Merheimer Klinik zusammen gegründet hat, und die ebenfalls ein Franchising anpeilt. Es geht nicht mehr um Hämmern und Bohren, aber wieder um Do-it-yourself. Gesundheitszentren will Maus gründen, mit Physiotherapeuten, mit Bewegung, mit Vorträgen zu gesunder Ernährung. Nichts neues? Jein, denn Maus will sich nicht in die Konkurrenz der Fitness-Center stürzen, sondern seine 600 bis 800 Quadratmeter großen Zentren neben und in Kooperation mit Unternehmen aufmachen. Prophylaxe in der Arbeitszeit. Es geht um Rücken, Schultern und Knie, aber auch um Burn-out. „Die Leute werden depressiv, weil sie unter Druck geführt werden. Wie soll so ein Mitarbeiter Kunden zufrieden machen?“, schließt Maus den Kreis von Geschäftsideen und Führen durch Werte.
Genug geredet. Wo könnten wir Fotos machen? Im Leverkusener Büro, draußen im Hof… oder bei Obi. Manfred Maus betritt die Leverkusener Filiale und wird sogleich locker mit „Hallo Herr Maus!“ begrüßt. Jeder Mitarbeiter kennt ihn. Vor der Werkzeugwand der Firma Lux, in der seine Karriere begann, würde er sich gerne ablichten lassen. „Ich hoffe, wir stören Sie jetzt nicht beim Einkaufen“, spricht Maus einen dort stehenden Kunden an. „Ich bin der Obi-Gründer und wir wollen kurz ein Foto machen.“ Danach noch eins mit einem Mitarbeiter. Doch just da rollt eine ältere Dame ihren Einkaufswagen auf die Kasse zu. Der Mitarbeiter lässt den Obi-Gründer mit den Worten „Das geht vor“ stehen und entweicht. Das tut er zweimal, und danach geht er erst noch an sein Telefon. Manfred Maus ist zufrieden. So, genau so soll das sein. III
Text: Karin Grunewald, Fotos: Paul Kalkbrenner
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